Chendy_238

Strategic Planning of P.T. Anugrah Jaya Agung

Kota Bogor sebagai salah satu kota penyangga Ibu Kota Jakarta memiliki pertumbuhan yang cukup pesat dalam beberapa tahun terakhir. Perkembangan Kota Bogor ini ikut mendorong pergerakan dalam industri perhotelan. Beberapa hotel berbintang telah bersiap-siap untuk meningkatkan kapasitas kamarnya dan beberapa hotel baru juga akan dibangun di Kota Bogor dan sekitarnya. Seiring perkembangan Kota Bogor yang diikuti dengan perkiraan terjadinya penambahan kapasitas kamar hotel berbintang dapat menimbulkan dampak yang cukup besar karena berpotensi menurunkan tingkat hunian (occupancy rate) dari Hotel Salak The Heritage Bogor. Penurunan tingkat hunian di Hotel Salak The Heritage Bogor secara keseluruhan akan berdampak pada penurunan total penjualan dari P.T. Anugrah Jaya Agung.

Kinerja keuangan P.T. Anugrah Jaya Agung secara keseluruhan masih mengkhawatirkan dengan tingkat keuntungan pada tahun 2003 dan 2004 yang relatif kecil. Secara kumulatif sejak beroperasi kembali tahun 1998 sampai dengan tahun buku 2004 P.T. Anugrah Jaya Agung masih rugi sebesar Rp. 1.745.328.866. Kondisi yang tidak menguntungkan ini makin mendapat tekanan akibat krisis energi listrik dan bahan bakar minyak yang telah mendorong terjadinya kenaikan harga berbagai komoditas dan kenaikan frekuensi kerusakan peralatan. Tekanan semakin besar mengingat Hotel Salak The Heritage Bogor selaku hotel milik Pemerintah Daerah Propinsi Jawa Barat yang dikelola dengan sistem kerja sama operasi dengan P.T. Anugrah Jaya Agung akan berakhir pada tanggal 24 Juli 2018. Berakhirnya kerja sama bisa jadi merupakan juga akhir dari umur perusahaan yang berakibat pada timbulnya konsekuensi-konsekuensi dalam hal kewajiban yang harus dipenuhi perusahaan.

Dari uraian tersebut di atas maka permasalahan yang dihadapi oleh P.T. Anugrah Jaya Agung adalah bagaimana program jangka pendek dalam hal penghematan biaya untuk meningkatkan keuntungan perusahaan, bagaimana strategi bersaing P.T. Anugrah Jaya Agung Hotel Salak The Heritage Bogor menghadapi intensitas persaingan industri perhotelan di Kota Bogor dalam beberapa tahun mendatang, bagaimana visi dan misi dari P.T. Anugrah Jaya Agung saat ini terkait dengan perencanaan strategik jangka panjang dan bagaimana perencanaan strategik jangka panjang P.T. Anugrah Jaya Agung untuk mencapai masa depan yang lebih baik dan menghadapi berakhirnya Kerja Sama Operasi (KSO) tanggal 24 Juli 2018.

Berdasarkan permasalahan yang dihadapi maka tujuan dari penelitian ini adalah menyusun program jangka pendek dalam hal penghematan biaya untuk meningkatkan keuntungan perusahaan, merumuskan strategi bersaing P.T. Anugrah Jaya Agung _ Hotel Salak The Heritage Bogor menghadapi intensitas persaingan industri perhotelan di Kota Bogor dalam beberapa tahun mendatang, Mengkaji visi dan misi P.T. Anugrah Jaya Agung dan melakukan perbaikan yang sesuai jika diperlukan terkait dengan perencanaan strategik yang dilakukan dan merumuskan perencanaan strategik jangka panjang P.T. Anugrah Jaya Agung untuk mencapai masa depan yang lebih baik dan menghadapi berakhirnya Kerja Sama Operasi (KSO) tanggal 24 Juli 2018. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif dalam bentuk studi kasus. Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh menggunakan metode wawancara, metode focus group discussion, metode kuesioner dan metode observasi. Data sekunder untuk penelitian ini diperoleh dari berbagai laporan seperti laporan audit perusahaan dan laporan kinerja internal masing-masing departemen. Teknik pengambilan contoh dilakukan secara sengaja (purposive sampling) dengan memilih sendiri pihak-pihak yang menjadi responden yang terdiri dari responden internal yaitu manajemen perusahaan dan responden eksternal yang terdiri dari expert dalam industri perhotelan dan bisnis.

Teknik pengolahan dan analisis data yang dilakukan dalam penelitian ini adalah Analisis deskriptif untuk memperoleh gambaran mengenai perusahaan secara menyeluruh, Analisis Biaya Strategik perusahaan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang berpengaruh terhadap biaya, Analisis Industri untuk mengetahui posisi bersaing perusahaan, Analisis Nilai-Nilai Manajerial melalui analisis terhadap Visi/Misi dan Norms & Values perusahaan serta peta stakeholder, Analisis Eksternal perusahaan untuk mengetahui peluang atau ancaman yang mungkin akan dihadapi oleh perusahaan, Analisis Internal terhadap kinerja perusahaan melalui Key Result Area sebagai parameter untuk menilai kekuatan/kelemahan perusahaan, Analisis Industry Foresight untuk merumuskan suatu pandangan baru tentang industri masa depan, Analisis Situasi SWOT untuk merumuskan strategi yang dapat diambil oleh perusahaan sesuai dengan situasi, kondisi dan kemampuan perusahaan. Hasil pengolahan dan analisis data kemudian digunakan untuk menyusun perencanaan strategik dari P.T. Anugrah Jaya Agung sampai dengan tahun 2018 yang memuat tujuan perusahaan, sasaran perusahaan, arsitektur strategik dan tantangan perusahaan, program kerja dan rencana tindakan (action plan).

Analisis biaya strategik menunjukkan ada beberapa pengeluaran biaya yang mengalami kenaikan melebihi persentase yang wajar yaitu jauh di atas 12.94% (kenaikan pendapatan ditambah inflasi). Berdasarkan observasi langsung di lapangan juga menunjukkan bahwa masih ada hal-hal yang tidak efisien dalam kegiatan operasional perusahaan. Berdasarkan analisis biaya strategik, observasi langsung di lapangan, hasil kuesioner dan diskusi bersama dengan para responden internal maka untuk memperbaiki struktur biaya yang cukup tinggi, perusahaan perlu melakukan program penurunan biaya berkelanjutan (sustainable cost reduction program).

Hasil analisis industri menunjukkan bahwa intensitas persaingan dalam industri perhotelan tergolong sedang dengan skor 3.226 (skala 1-5). Proporsi tertinggi dari masing-masing variabel dalam menentukan intensitas persaingan dalam industri perhotelan diperoleh dari kekuatan tawar menawar pembeli dengan skor 3.502, ancaman produk substitusi dengan skor 3.493 dan tingkat persaingan dalam industri dengan skor 3.350. Sedangkan skor terendah diperoleh dari ancaman pendatang baru dengan skor 2.904 dan kekuatan tawar menawar pemasok dengan skor 2.883.

Hasil analisis terhadap nilai-nilai manajerial menunjukkan bahwa visi perusahaan sebaiknya diperbaiki menjadi Kami ingin menjadi perusahaan yang unggul dan terkemuka dalam industri perhotelan dan kepariwisataan dan memiliki kemampuan mengembangkan diri menjadi investor global yang tidak hanya handal dalam industri perhotelan dan kepariwisataan tapi juga di industri lain yang prospektif. Begitu juga dengan misi perusahaan sebaiknya diperbaiki menjadi Memastikan para tamu dan konsumen kami berhasil mencapai tujuan bisnis mereka melalui penyediaan produk dan jasa dalam bidang industri perhotelan dan kepariwisataan yang berkualitas tinggi dan terjangkau, mendukung pengembangan sektor bisnis dan ekonomi baik lokal maupun global melalui partisipasi aktif dalam kegiatan-kegiatan investasi yang positif dan bermanfaat banyak buat masyarakat dan pihak-pihak yang berkepentingan, menjalankan aktivitas-aktivitas operasional perusahaan yang ramah lingkungan dan berkontribusi aktif dalam setiap kegiatan yang bertujuan membentuk lingkungan yang sehat, aman dan berkualitas.Norma-norma dan Nilai-nilai perusahaan berdasarkan praktek-praktek bisnis yang baik (good business practices) juga diyakini dapat membantu pertumbuhan dan perkembangan perusahaan.

Hasil analisis eksternal menunjukkan bahwa yang menjadi isu strategik eksternal adalah perkembangan teknologi informasi dan komunikasi, inflasi yang tinggi, penambahan pesaing, kebijakan otonomi daerah dan gangguan keamanan. Sedangkan inisiatif strategik eksternal yang dapat dilakukan adalah bagaimana mengoptimalkan pemanfaatan kemajuan teknologi informasi dan komunikasi, meningkatkan efisiensi perusahaan dan meningkatkan penjualan.

Hasil analisis internal menunjukkan bahwa perusahaan memiliki kekuatan dalam hal produktivitas yang tinggi, market share yang cukup besar, kemampuan pengembangan sarana dan prasarana yang baik, tingkat pendidikan karyawan yang baik, kemampuan inovasi dan pembaruan yang baik dan program tanggung jawab sosial yang baik. Sedangkan kelemahan yang dimiliki adalah profitabilitas yang rendah, kemampuan pengelolaan dana tunai rendah dan tingkat turn over karyawan yang tinggi.

Industry Foresight dari industri perhotelan diperoleh dari responden eksternal yang terdiri dari Thierry Gasnier, Ilie G. Wantah dan Peter J. Soehardjo. Menurut tiga orang responden eksternal ini, diperoleh kesimpulan bahwa industri perhotelan pada masa depan akan cenderung berkembang ke arah business & conference hotel dan makin bergantung pada perkembangan bisnis dan pertumbuhan ekonomi serta akan dipengaruhi secara kuat oleh perkembangan teknologi khususnya perkembangan teknologi informasi dan komunikasi dan isu-isu efisiensi, lingkungan, kesehatan dan keamanan.

Analisis Situasi SWOT yang dilakukan dengan menggabungkan hasil analisis eksternal, hasil analisis internal dan nilai-nilai manajerial diperoleh situasi bahwa peluang yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan adalah perkembangan teknologi informasi dan komunikasi sedangkan ancaman yang akan dihadapi oleh perusahaan adalah inflasi yang tinggi, penambahan jumlah pesaing, kebijakan otonomi daerah dan gangguan keamanan. Kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan adalah produktivitas dalam hal tingkat hunian yang tinggi, market share cukup besar, kemampuan pengembangan sarana dan prasarana yang baik, tingkat pendidikan karyawan yang baik, kemampuan inovasi dan pembaruan yang baik dan program tanggung jawab sosial perusahaan yang baik sedangkan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan adalah profitabilitas perusahaan rendah, kemampuan pengelolaan dana tunai rendah dan tingkat turn over karyawan tinggi. Yang menjadi faktor pendukung adalah visi dan misi perusahaan yang telah diperbaiki dan norma-norma dan nilai-nilai perusahaan yang jadi budaya perusahaan serta peta stakeholder yang jelas sesuai power, predictability dan interest masing-masing.

Berdasarkan Analisis Situasi SWOT dan Industry Foresight maka strategi yang dapat dilakukan oleh P.T. Anugrah Jaya Agung adalah strategi efisiensi untuk meningkatkan kemampuan menghasilkan return usaha sebagai modal untuk terus tumbuh, strategi blue ocean melalui penciptaan value innovation dalam perusahaan yang didedikasikan bagi konsumen untuk membuat persaingan menjadi tidak relevan lagi, strategi akuisisi dengan mengambil alih beberapa hotel kecil dan menengah yang cukup prospektif, strategi membangun kemitraan strategis (strategic partnership) untuk memperluas jaringan yang dimiliki, strategi pengembangan dan perluasan pasar untuk meningkatkan penjualan atau pendapatan perusahaan, strategi pertumbuhan yang agresif setelah perusahaan mampu menghasilkan pendapatan dan profitabilitas sesuai sasaran yang telah ditetapkan, strategi IPO untuk mendukung strategi pertumbuhan yang agresif berupa dukungan pendanaan yang murah dari masyarakat dan strategi aliansi dengan institusi atau partner asing untuk memudahkan menembus pasar global.

Berdasarkan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai oleh P.T. Anugrah Jaya Agung maka disusun Arsitektur Strategik perusahaan dari sekarang hanya sebuah perusahaan pemilik dan pengelola satu buah hotel menjadi sebuah perusahaan investasi berskala global (global investment company) pada tahun 2018. Untuk menjadi sebuah perusahaan investasi berskala global cukup besar tantangan yang akan dihadapi oleh P.T. Anugrah Jaya Agung mulai dari kebutuhan sumber daya manusia, kebutuhan dana yang besar, sistem pengendalian organisasi, perbedaan budaya, kompetensi dan aspek hukum korporasi.

Untuk keberhasilan perencanaan strategik ini maka yang perlu dilakukan adalah menyiapkan mekanisme kontrol dan pengawasan yang tepat untuk memastikan program program penurunan biaya berkelanjutan tersebut berjalan lancer, nilai tambah untuk konsumen harus terus menerus diperbaiki dan ditingkatkan kualitasnya serta diciptakan yang baru sesuai sesuai dengan strategi bersaing Blue Ocean, Visi dan Misi harus dikomunikasikan dengan baik kepada seluruh karyawan untuk menimbulkan efek motivasi, penerapan Norma-norma dan Nilai-nilai perusahaan harus berlaku sama dan konsisten terutama pada tingkat manajemen. Seluruh Tim Manajemen juga harus memberikan perhatian ekstra dan bekerja keras pada Periode Penguatan Internal selama tahun 2006 2007. Jika program pada periode ini dapat dilalui dengan mulus dan berhasil maka P.T. Anugrah Jaya Agung Hotel Salak The Heritage akan dapat merealisasikan mimpi besarnya untuk menjadi sebuah perusahaan investasi berskala global yang kuat dan terpandang.

The Application of Balanced Scorecard Method in Work Performance Evaluation of PT Katsushiro Indonesia

Jatuhnya nilai rupiah beberapa tahun belakangan ini menjadi hal kritis bagi kelangsungan kegiatan operasional dan beban keuangan perusahaan – perusahaan di Indonesia. Hal ini dikarenakan sejumlah beban biaya operasional dan produksi dinyatakan dalam mata uang US dollar, sedangkan rata – rata pendapatan yang diterima dalam rupiah. Atas dasar tersebut, perusahaan yang mampu bertahan hanyalah perusahaan – perusahaan dengan kinerja tinggi yang konsisten dengan strategi perusahaan. Untuk menghadapi persaingan usaha yang semakin ketat diperlukan penilaian performance perusahaan yang tidak hanya melihat dari sisi penjualan dan produksi, tetapi melihat juga aspek posisi keuangan secara menyeluruh, pemasaran produk, serta sumber daya manusia yang dimiliki. Kaplan dan Norton (1992) mengembangkan suatu alat untuk mengukur kinerja perusahaan dengan tetap memlihara ukuran – ukuran lainnya yang berhubungan dengan kinerja keuangan. Untuk dapat mewujudkan misinya menjadi perusahaan penghasil produk dari plat baja yang terbesar di Asia, PT Katsushiro dituntut untuk selalu memperbaiki kinerja perusahaannya.

Tujuan penelitian ini adalah: (1) menganalisis kinerja PT Katsushiro Indonesia dengan menggunakan metode Balance Scorecard,(2) mengidentifikasi prioritas perspektif kinerja PT Katsushiro Indonesia, (3) mengetahui faktor – faktor yang mempengaruhi kinerja PT Katsushiro Indonesia dengan menggunakan metode Balanced Scorecard.

Penelitian mengenai penerapan kinerja perusahaan dengan metode Balanced Scorecard ini dilakukan pada PT Katsushiro Indonesia pada bulan April hingga Juni 2005. Perusahaan ini berada di Cikarang, Bekasi.

Metode penelitian menggunakan Balanced Scorecard dengan studi kasus. Data yang dikumpulkan berupa data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil sebaran kuesioner kepada pelanggan perusahaan dan karyawan, sedangkan data sekunder diperoleh dari laporan keuangan perusahaan serta studi literatur yang terkait dengan pokok bahasan dalam penelitian ini. Penerapan kinerja dengan menggunakan empat pendekatan yakni keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Alat analisis yang digunakan untuk menentukan kategori kinerja perusahaan adalah analisis rentang kriteria dan metode paired comparison. Sedangkan uji Mann-Whitney digunakan sebagai salah satu metode untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan. Penelitian ini menggunakan kuesioner yang disebarkan kepada karyawan dan pelanggan perusahaan. Karyawan yang dijadikan responden adalah sebanyak 75 orang sedangkan untuk pelanggan berjumlah 4 perusahaan. Pelanggan PT Katsushiro Indonesia terdiri dari perusahaan lokal dan luar negeri. Pelanggan lokal PT Katsushiro Indonesia yang diutamakan adalah pelanggan yang potensial, dimana perusahaan tersebut melakukan pemesanan secara kontinu dalam jumlah yang besar.

Berdasarkan data yang telah dikumpulkan, dapat diketahui bahwa sebagian besar karyawan PT Katsushiro Indonesia adalah laki – laki pada usia produktif (22 – 35 tahun). Masa kerja karyawan didominasi pada masa sembilan tahun dengan tingkat pendidikan STM dan sederajatnya diposisi produksi. Untuk posisi office, sebagian besar karyawan berpendidikan D1 hingga S1 dengan masa kerja rata – rata 1.5 tahun.

Penilaian kinerja keuangan PT Katsushiro Indonesia dilakukan dengan menggunakan indikator dari rasio – rasio keuangan, yaitu rasio likuiditas, rasio leverage, rasio profitabilitas, dan rasio aktivitas yang diukur berdasarkan nilai perbandingan rata – rata industri alat – alat berat. Hasil dari penilaian rasio likuiditas yang terbagi atas quick ratio (3.05) dan current ratio (2.08) menunjukkan bahwa rasio likuiditas PT Katsushiro Indonesia berada di atas rata – rata industri alat berat, sehingga termasuk dalam kategori baik. Penilaian rasio leverage dihitung dari debt to assets ratio (39.46 persen) dan debt to equity ratio (20.91 persen). Berdasarkan hasil perhitungan dapat diketahui bahwa nilai rasio leverage PT Katsushiro Indonesia berada di bawah nilai rata-rata industri alat berat, sehingga termasuk dalam kategori baik. Dapat diketahui bahwa nilai rasio profitabilitas yang dihitung berdasarkan gross profit margin (25.63 persen) dan net profit margin (13.36 persen) termasuk dalam kategori baik. Tetapi pada tingkat pengembalian aset dan modal, dapat diketahui bahwa nilai ROI (14.84 persen) dan ROE (24.51 persen) masih berada di bawah nilai rata-rata industri alat berat. Untuk rasio aktivitas, nilai asset turnover adalah sebesar 1.11, nilai inventory turnover adalah 4.27 dan fixed assets turnover sebesar 6.77. Hal ini berarti nilai untuk rasio aktivitas masih berada di bawah nilai rata – rata industri, sehingga rasio aktivitas PT Katsushiro Indonesia dinilai kurang baik.

Penilaian kinerja pelanggan diukur berdasarkan retensi pelanggan dan tingkat kepuasan pelanggan. Adapun kriteria yang diukur mencakup penampilan fisik, keandalan, daya tanggap, jaminan, dan empati. Pada penampilan fisik, tingkat kepuasan pelanggan termasuk pada kategori baik dengan nilai 82.77 persen. Sedangkan pada tingkat kepuasan pelanggan berdasarkan keandalan sebesar 58.67 persen yang menunjukkan sangat tidak baik. Pelanggan merasa bahwa daya tanggap perusahaan termasuk pada kategori agak tidak baik dengan nilai 69.44 persen. Tingkat kepuasan pelanggan terhadap kriteria jaminan, termasuk kategori baik dengan nilai sebesar 86.39 persen. Begitu juga dengan tingkat kepuasan pelanggan untuk empati termasuk baik dengan nilai sebesar 86.39 persen.

Berdasarkan analisa perspektif pelanggan terdapat kesenjangan antara harapan dengan pengalaman pelanggan. Dimana kualitas, tingkat kepuasan, dan dimensi mutu terdapat kesenjangan di atas -1.29 dengan nilai 76.29. Sehingga dapat disimpulkan bahwa pelayanan PT Katsushiro Indonesia terhadap pelanggan masih rendah.

Pengukuran kinerja proses bisnis internal dapat dilihat dari upaya perusahaan melakukan inovasi dan operasi. Secara keseluruhan tanggapan karyawan pada upaya inovasi yang dilakukan perusahaan adalah agak puas dengan nilai 62 persen. Untuk upaya operasi, karyawan merasa agak tidak puas dengan nilai 59 persen. Hal ini disebabkan rendahnya perbaikan, pemeliharaan, pengawasan, dan penyesuaian kapasitas produksi.

Pengukuran kinerja terhadap pembelajaran dan pertumbuhan PT Katsushiro Indonesia terdiri dari tiga indikator, yaitu kemampuan karyawan, kemampuan sistem informasi, serta motivasi dan pemberdayaan. Kemampuan karyawan terbagi atas tingkat kepuasan kerja (63.6 persen) yang termasuk pada kategori agak puas, produktivitas karyawan termasuk pada kategori agak tidak puas, dan kemampuan mempertahankan karyawan yang termasuk pada kategori agak puas dengan tingkat indeks perputaran pegawai sebesar 3.032 yang berarti sangat rendah. Karyawan berpendapat agak tidak puas dengan indikator kemampuan sistem informasi dan karyawan juga menilai agak tidak puas terhadap indikator motivasi dan pemberdayaan karyawan.

Berdasarkan hasil pengukuran kinerja PT Katsushiro Indonesia dengan menggunakan teknik rentang kriteria, dapat diketahui bahwa kinerja PT Katsushiro Indonesia menunjukkan total skor 34 yang berarti agak baik. Untuk kinerja pelanggan, nilai yang didapat sebesar 10 yang berarti baik. Pada kinerja proses bisnis internal, skor yang diperoleh sebesar 7 dengan penilaian agak tidak baik, sedangkan pada kinerja pembelajaran dan pertumbuhan skor yang diperoleh sebesar 17 yang berarti agak tidak baik.
Berdasarkan penilaian dengan paired comparison, maka prioritas utama yang harus diperhatikan PT Katsushiro Indonesia adalah perspektif pelanggan (0.392), prioritas kedua adalah perspektif keuangan (0.32), dan prioritas ketiga adalah proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan dengan masing-masing nilai 0.144. Hal ini menggambarkan bahwa untuk mencapai visi dan misinya, PT Katsushiro Indonesia harus memperhatikan pelanggan.

Berdasarkan hasil penelitian, maka strategi yang harus dilakukan perusahaan adalah perlunya memperhatikan jumlah stock bahan baku yang sesuai dengan permintaan, sehingga meningkatkan turn over keuangan perusahaan. Hal ini dimaksudkan untuk memperbaiki kinerja keuangan pada PT Katsushiro Indonesia. Sedangkan untuk meningkatkan kemampuan karyawannya, perusahaan perlu meningkatkan motivasi karyawan dalam hal pelatihan yang menunjang pekerjaan karyawan. PT Katsushiro Indonesia juga diharapkan mampu untuk memperhatikan kegiatan pemeliharaan, perbaikan, pengawasan, dan penyesuaian kapasitas produksi tersebut sehingga kualitas dan kuantitas produk menjadi lebih baik. Untuk meningkatkan perhatian PT Katsushiro Indonesia terhadap pelanggan, maka perusahaan diharapkan mampu untuk memperhatikan pelanggan dengan lebih baik demi tercapainya visi dan misi perusahaan. Hal ini menjadi sangat penting mengingat berdasarkan penelitian diketahui bahwa perhatian PT Katsushiro Indonesia selama ini kepada pelanggannya dinilai masih rendah

The Implementation of National Agrarian Reform Program in the of City Banjarbaru (An Analysis to the Subject Partisipation)
Di antara faktor-faktor produksi, tidak dapat dipungkiri lagi bahwa tanah menempati prioritas penting bagi manusia. Bagi Bangsa Indonesia hubungan manusia dengan tanah merupakan hal yang sangat mendasar dan asasi. Jika hal ini tidak tersusun dengan baik, akan lahir kemiskinan bagi sebagian terbesar rakyat Indonesia demikian pula akan terjadi ketidakadilan. Kemiskinan terutama disebabkan oleh lemahnya akses masyarakat terhadap sumber – sumber ekonomi dan sumber-sumber politik termasuk yang terutama adalah tanah. Melaksanakan reforma agraria sebagai salah satu cara mengatasi persoalan kemiskinan, tidaklah mudah. Dari pengalaman negara-negara yang melakukan reforma agraria memerlukan kekuatan politik pemerintah yang solid, memerlukan informasi yang memadai menyangkut persoalan dan potensi agraria itu sendiri, perkembangan sosial politik yang menuntut adanya partisipasi masyarakat dalam proses pelaksanaan reforma agraria, terlebih di era otonomi daerah, peran pemerintah daerah sangat diharapkan untuk keberhasilan reforma agraria. Program Reforma Agraria Nasional merupakan agenda besar dan mendasar untuk mengatasi kemiskinan yang mendera sebagian besar rakyat Indonesaia dan sebagai alat untuk membawa bangsa Indonesia menuju kemakmuran dan kesejahteraan yang berkeadilan, sehingga tidak salah kalau dikatakan bahwa Program Reforma Agraria Nasional adalah perwujudan dari pemenuhan hak-hak asasi manusia (HAM). Dalam implementasinya diperlukan kerjasama antara berbagai pihak pemangku kepentingan (stakeholders) yang terkoordinir dan bersatu. Selain itu juga perlu dikembangkan program – program yang dapat memperbaiki sistem, skema dan supporting system.

Berdasarkan latar belakang tersebut di atas, maka perumusan masalah dalam penelitian adalah sebagai berikut: (1) Bagaimana bentuk partisipasi subyek/peserta Program Reforma Agraria Nasional dalam implementasi Program Reforma Agraria Nasional di Kota Banjarbaru ? (2) Bagaimana bentuk partisipasi stakeholders lainnya untuk memperkuat partisipasi subyek/peserta dalam implementasi Program Reforma Agraria Nasional di Kota Banjarbaru ? (3) Bagaimana Model kelembagaan Program Reforma Agraria Nasional yang dapat dikembangkan untuk memperkuat partisipasi subyek/peserta dalam perencanaan, pengambilan keputusan, implementasi, monitoring dan evaluasi dalam Program Reforma Agraria Nasional di Kota Banjarbaru?. Tujuan dari penelitian ini adalah: (1) Mengidentifikasi bentuk partisipasi subyek/peserta Program Reforma Agraria Nasional dalam implementasi Program Reforma Agraria Nasional di Kota Banjarbaru. (2) Mengidentifikasi dan menganalisis partisipasi stakeholders lainnya dalam mendukung subyek/peserta Program Reforma Agraria Nasional untuk memperkuat partisipasi dalam implementasi Program Reforma Agraria Nasional di Kota Banjarbaru. (3) Mengidentifikasi dan Merumuskan model – model kelembagaan Program Reforma Agraria Nasional untuk memperkuat partisipasi subyek/peserta Program Reforma Agraria Nasional yang cocok dan sesuai dengan karakteristik Kota Banjarbaru, ditinjau dari segi ketersediaan tanah yang akan dibagikan, kepadatan penduduk, kemampuan petani, sosio-budaya, modal, pasar.

Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan metode kualitatif, yaitu metode yang bertujuan untuk mengumpulkan data dari sejumlah responden melalui wawancara, menggunakan kuesioner, key informan serta pengamatan langsung. Selanjutnyanya data yang telah diolah disajikan secara deskriptif. Teknik pengumpulan data dilakukan dengan cara menyebarkan kuesioner, wawancara, pengamatan langsung dan studi pustaka. Teknik pengambilan sampel terhadap responden menggunakan metoda random sampling untuk menghindari bias. Sedangkan terhadap stakeholders lainnya key informan, untuk wawancara digunakan teknik purposive sampling.

Dari hasil riset menunjukkan bahwa partisipasi subyek dalam implementasi Program Reforma Agraria Nasional di Banjarbaru sangat positif walaupun masih bersifat formalistik dan peran stakeholders lainnya terhadap implementasi Program Reforma Agraria Nasional di Banjarbaru sangat mendukung. Hal ini dapat dibuktikan dengan berbagai fasilitas yang diberikan untuk keberhasilan program. Dengan demikian hipotesa yang menyatakan bahwa Program Reforma Agraria Nasional adalah suatu kegiatan proyek adalah tidak benar. Program Reforma Agraria Nasional merupakan suatu program yang memiliki tujuan yang jelas, berkelanjutan, terencana dan melibatkan partisipasi semua pihak yang berkepentingan. Namun demikian masih terdapat kelemahan-kelemahan dalam implementasi Program Reforma Agraria Nasional di Banjarbaru, khususnya dalam hal penerapan prosedur yang telah diatur dalam Petunjuk Pelaksanaan Kegiatan Model Reforma Agraria Tahun 2007 untuk implementasi Program Reforma Agraria Nasional. Program Reforma Agraria Nasional yang dilaksanakan dengan melibatkan partisipasi masyarakat apabila dilaksanakan dengan benar merupakan perwujudan dari pelaksanaan kedaulatan rakyat karena di dalamnya terdapat pilar-pilar demokrasi dan hak-hak asasi manusia yang merupakan hak dasar bagi manusia untuk hidup seperti manusia yang lainnya.

Dari hasil identifikasi kelembagaan memiliki peran dalam keberhasilan suatu program, namun demikian sampai sekarang kelembagaan yang bersifat permanen secara khusus menangani Program Reforma Agraria Nasional belum dibentuk, yang ada hanyalah kelembagaan yang bersifat ad hoc. Sedangkan kelembagaan di tingkat petani sudah terbentuk Kelompok Tani Cempaka Membangun, sementara kelembagaan pendukung lainnya seperti koperasi belum terbentuk.

Perencanaan Program Reforma Agraria Nasional harus disesuaikan dengan karakteristik suatu wilayah. dengan melibatkan masukan stakeholders di wilayah mana akan dilaksanakan program, karena mereka lebih mengerti dengan kondisi wilayah, sehingga kegiatannya lebih fokus dengan permasalahan yang dihadapi daerah tersebut. Dengan demikian perencanaan yang baik akan membawa program ke arah sesuai tujuan. Melaksanakanan pengendalian yang meliputi: (a) Menetapkan standar: Untuk memastikan pelaksanaan program dan subyek benar-benar membawa ke arah tujuan yang telah ditetapkan maka diperlukan standar baku yang berlaku umum tapi tetap memperhatikan kekhasan suatu wilayah. (b) Melakukan Kontrol dan Monitoring untuk mengantisipasi apabila di tengah perjalanan Program Reforma Agraria Nasional terdapat hal-hal situasi baru, seperti adanya temuan penyimpangan, sehingga dapat keputusan segera untuk mengatasi hal tersebut dengan melibatkan semua pihak termasuk mengikutsertakan subyek dan stakeholders lainnya. (c) Melaksanakan Evaluasi untuk mengidentifikasi kelemahan, mendeteksi penyimpangan dan mengurangi kesalahan dari Program Reforma Agraria Nasional serta memberikan saran. Kalau memang diperlukan melibatkan pihak auditor independen untuk menilai program, apakah telah sesuai dengan sesuai dengan tujuan semula. Dalam evaluasi juga harus dinilai sejauhmana partisipasi rakyat/subyek berperan dalam keberhasilan program, karena adanya partisipasi akan menstimulir rakyat/subyek untuk ikut bertanggungjawab terhadap program yang berimplikasi terhadap kehidupan rakyat atau petani.

Untuk penyelesaian klaim lahan oleh pihak TNI – AD di atas lahan obyek Program Reforma Agraria Nasional di Kota Banjarbaru, diusulkan tiga opsi yang dapat dipertimbangkan demi keberhasilan program dimaksud. Hal ini harus mendapat perhatian, karena landasan ekonomi terkuat adalah pertanian yang membutuhkan prasyarat ketersediaan tanah. Opsi tersebut adalah sebagai berikut: (a) Alternatif pertama, lahan tetap dikuasai TNI – AD dan diberi Hak Pengelolaan kepada pihak TNI – AD, tapi di atas Hak Pengelolaan tersebut diberikan Hak Pakai kepada subyek Program Reforma Agraria Nasional. Dan kepada pihak TNI-AD tetap diberikan hak untuk menggunakan lahan tersebut sebagai tempat latihan tempur, tentu saja dengan konpensasi atas tanaman apabila terdapat kerusakan. (b) Alternatif kedua, TNI – AD melepas klaimnya atas tanah dan diserahkan kepada subyek untuk dimohonkan Hak Milik, dengan syarat TNI – AD masih diberikan hak untuk melakukan latihan pertempuran di lahan tersebut pada wilayah terbatas. (c) Alternatif ketiga, TNI – AD melepaskan lahan yang diklaim tanpa syarat karena sesungguhnya masyarakat sudah lama menggarap lahan dimaksud dan selama ini tidak ada keberatan dari pihak TNI – AD atas kegiatan masyarakat di lahan tersebut. Selain itu juga di sebagian lahan tersebut terdapat Lahan Usaha I dan II yang dikerjakan para transmigran dan terdapat pemukiman yang membahayakan penduduk sekitar bila dijadikan tempat latihan tempur.

Untuk permodalan agar dapat diberikan kredit sangat lunak dan berjangka panjang. Atau membayar angsuran setelah tanaman berproduksi. Karena sesungguhnya sertipikat hak atas tanah yang dipegang petani miskin yang kemudian diagunkan ke lembaga perbankan tidak mengatasi permasalahan, dikarenakan subyek yang petani miskin tidak mampu membayar angsuran pinjam sebelum tanaman berproduksi. Dalam hal sarana/infrastruktur, agar dibantu dalam pengadaan sumur pompa, pembuatan jalan yang diperlukan pada implementasi Program Reforma Agraria Nasional di Kelurahan Cempaka, Kota Banjarbaru. Untuk menangani Program Reforma Agraria Nasional, secara khusus agar dibentuk kelembagaan Program Reforma Agraria Nasional yang bersifat permanen agar memudahkan koordinasi dengan sektor lain.

strategy for the development of hti : support towards industrial wood supply and competitiveness in the pulp commodity
Industri pulp berbasis kayu skala besar mulai beroperasi di Indonesia tahun 1987 dengan kapasitas produksi 515.000 to per tahun. Tahun 2001 kapasitas meningkat menjadi 5.587.000 ton per tahun dan pada tahun 2005 mencapai 6.447.100 ton per tahun. Produksi pulp Indonesia tahun 2001 mencapai 4.665.000 atau utilitas 83,49%, dan tahun 2005 produksi mencapai 5.467.540 ton atau utilitas 84,80%; sedangkan volume ekspor tahun 2005 tercatat sebesar 2.562.210 ton (Asosiasi Pulp dan Kertas Indonesia, 2007).
Kebutuhan kayu yang belum dapat dipenuhi oleh perusahaan HTI pada kurun waktu tahun 2001-2005 sebesar 138,129.750 m3 atau rata – rata 27.625.950 m3 per tahun. Sedangkan jika memperhatikan konsumsi kayu oleh industri pulp pada kurun waktu yang sama sebesar 114.774.525 m3; dan jika seluruh kayu dari produksi HTI (35.282.813 m3), kayu dari kegiatan konversi hutan alam (8.691.026 m3) dan ijin sah lainnya (1.524.672 m3) berdasarkan catatan Eksekutif Data Strategis Kehutanan (2007) seluruhnya dikonsumsi oleh industri pulp, tampak terdapat kayu dari unrecorded supply yang dikonsumsi industri pulp sebesar 69.275.924 m3 atau rata-rata 13.855.185 m3 per tahun.
Program pembangunan HTI didasarkan pada Surat Keputusan Menteri Kehutanan Nomor 417/Kpts – II/1989, dikembangkan untuk menjadi penyeimbang kebutuhan bahan baku industri perkayuan. Direktorat Jenderal Bina Produksi Kehutanan dalam Eksekutif Data Strategis Kehutanan (2007) melaporkan bahwa sampai dengan tahun 2006 dari 130 unit perusahaan HTI yang memiliki SK HPHTI definitif dengan luas lahan konsesi 6,19 juta ha; baru merealisasikan penanaman seluas 3,17 juta ha terdiri dari 1,87 juta ha HTI pulp (58,99%) dan 1,30 juta ha HTI pertukangan (41,01%). Sedangkan sisa luas lahan yang belum dibangun HTI adalah 3,02 juta ha atau 48,78% dari SK HPHTI definitif.
Di sisi lain, kebijakan pemerintah (Surat Menteri Kehutanan No. 101/Menhut – II/2004, tentang percepatan pembangunan HTI pulp) menetapkan bahwa pembangunan HTI dipercepat sampai dengan tahun 2009. Artinya bahwa sisa areal hutan tanaman yang belum ditanami harus segera diselesaikan sampai dengan tahun 2009, dan kayu dari konversi hutan alam yang berasal dari kegiatan pembersihan lahan tidak lagi dapat diandalkan sebagai bahan baku pulp. Selain itu terdapat kendala dalam pembangunan HTI pulp antara lain belum jelasnya status kepemilikan lahan yang menimbulkan konflik dengan masyarakat, kondisi riil kawasan yang tidak steril dan aman, sumber pendanaan, potensi riil tegakan tanaman pada umur masak tebang yang masih lebih kecil dari yang diperkirakan, ancaman kebakaran lahan dan hutan, dan struktur pasar industri pulp yang monopsonistik dan/atau monopolistik.
Sehubungan dengan hal – hal tersebut di atas, maka diperlukan suatu strategi implementasi percepatan pembangunan HTI untuk mendukung pasokan kayu industri pulp, serta diharapkan memicu peningkatan daya saing komoditi pulp Indonesia.
Penelitian ini bertujuan untuk : 1) Mengetahui daya saing komoditi pulp Indonesia di pasar internasional, 2) Mengetahui pola supply demand antara perusahaan HTI dengan industri pulp dan sumber tambahan pasokan kayu pada masa transisi, 3) Mengkaji kelayakan investasi HTI sebagai sumber pasokan kayu industri pulp, 4) Menganalisa faktor-faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi keberhasilan percepatan pembangunan HTI pulp dan 5) Merumuskan alternatif strategi implementasi yang dapat diterapkan dalam percepatan pembangunan HTI pulp di Indonesia.
Penelitian dilaksanakan selama tiga bulan yang dimulai dari Mei 2008 sampai dengan Juli 2008. Lokasi penelitian berada di wilayah Sumatera Selatan, Jambi, Riau, Kalimantan Timur, dan Kalimantan Selatan. Pengambilan data dilakukan melalui pengamatan lapangan, wawancara dan penelusuran pustaka. Alat analisis yang digunakan adalah : 1) revealed comparative advantage index (RCAI) dan similarity index (SI) untuk mengetahui daya saing komoditi pulp Indonesia di pasar internasional, 2) metode perbandingan eksponensial (MPE) untuk mengetahui prioritas keputusan pola supply demand HTI dan industri pulp serta sumber tambahan bahan baku kayu industri pulp pada masa transisi, 3) analisis investasi HTI menggunakan net present value (NPV), profitability index (PI) dan internal rate of return (IRR), 4) identifikasi faktor strategis lingkungan eksternal menggunakan external factor evaluation (EFE) dan faktor strategis lingkungan internal menggunakan internal factor evaluation (IFE), serta 5) formulasi strategi menggunakan SWOT ( strengths, weaknesses, opportunities, threats).
Pada tahun 2005, volume ekspor pulp Indonesia sebesar 2.493.000 ton (peringkat ke enam dunia) dengan nilai ekspor mencapai USD 905.256.000 (peringkat ke tujuh dunia). Berdasarkan nilai ekspor tersebut di atas, pangsa ekspor pulp Indonesia pada tahun 2005 adalah sebesar 4,35% (peringkat ke tujuh dunia).
Berdasarkan revealed comparative advantage index (RCAI), komoditi pulp Indonesia pada tahun 2005 mempunyai nilai 1,91 atau mengalami kenaikan dari tahun 2001 sebesar 0,90. Nilai RCAI tersebut menunjukkan bahwa komoditi pulp Indonesia mempunyai keunggulan komparatif di pasar internasional. Untuk melihat posisi daya saing komoditi pulp Indonesia di pasar Asia, digunakan Similarity Index (SI). Nilai SI pulp Indonesia di pasar China (importir terbesar dunia) pada tahun 2005 sebesar 10,45% atau menempati peringkat ke tiga setelah Brazil (10,90%) dan Rusia (10,56%).
Posisi daya saing komoditi pulp Indonesia dibangun dengan pondasi yang kurang kuat; ditunjukkan oleh rata-rata harga ekspor USD 363 per ton tahun 2005 yang merupakan terendah diantara sepuluh negara utama eksportir pulp, dan besarnya konsumsi kayu dari konversi hutan alam yang belum dikelola secara lestari dan berkelanjutan tahun 2005 sebesar 11.785.731 m3 (47,90% dari 24.603.930 m3) yang memicu citra negatif di pasar internasional.
Proyeksi pasokan kayu HTI pada kurun waktu 2008 – 2017 dan tingkat kapasitas produksi industri pulp pada kurun waktu yang sama, menunjukan posisi sebagai berikut :1) Tahun 2008 – 2012, perusahaan HTI belum mampu menyediakan pasokan kayu ke industri pulp dengan defisit sebesar 113.402.018 m3 atau rata – rata 22.680.404 m3 per tahun, dan 2) Tahun 2013 – 2017, perusahaan HTI sudah mampu menyediakan pasokan kayu ke industri pulp dan surplus sebesar 45.234.500 m3 atau rata – rata 9.046.900 m3 per tahun.
Pola hubungan supply – demand antara perusahaan HTI dan industri pulp, dengan didasarkan pada kriteria perusahaan HTI yang unggul dan mampu memasok kebutuhan bahan baku industri dalam jangka waktu lama; berdasarkan analisis menggunakan MPE menghasilkan alternative keputusan : Satu unit HTI terintegrasi dengan lebih dari satu unit industri, dimana pada posisi ini terdapat independensi perusahaan HTI yang memberikan peluang memilih industri yang memberikan harga kayu paling kompetitif. Sesuai kondisi defisit proyeksi persediaan kayu HTI yang terjadi pada kurun waktu 2008 – 2012, dilakukan analisa terhadap sumber tambahan bahan baku yang dapat dipasok ke industri pulp dengan menggunakan MPE; menghasilkan alternatif strategi : Meningkatkan pemanfaatan hutan alam produksi.
Analisis investasi dilakukan pada dua unit manajemen HTI di Sumatera Selatan (PT. MHP) dan Kalimantan Timur (PT. TRH). Investasi HTI PT. MHP tidak layak pada discount factor 17,5% dengan NPV negatif (- Rp 670.425 per ha), profitability index (PI) sebesar 0,94, dan IRR 16%. Sedangkan PT. TRH tidak layak investasi pada discount factor 17,5% yang ditunjukan dengan NPV negatif (- Rp 2.700.209 per ha), PI sebesar 0,78 dan IRR 12%. PT. MHP dan PT. TRH dapat terus beroperasi pada posisi tidak layak investasi, karena dimiliki oleh industri pulp PT. TEL dan PT KN yang melakukan strategi backward integration untuk mengamankan pasokan kayu.
Simulasi pengaruh peningkatan growth tanaman dari 27 m3/ha menjadi 35 m3/tahun, menunjukan bahwa PT. MHP layak investasi dengan indikator NPV sebesar Rp 2.164.892 per ha, PI sebesar 1,21 dan IRR 22%. Demikian halnya dengan PT. TRH dapat dinyatakan layak secara finansial dengan NPV sebesar Rp 162.961 per ha, PI sebesar 1,01 dan IRR 18%. Faktor yang paling berpengaruh terhadap perbaikan kelayakan investasi adalah dengan upaya meningkatkan growth tanaman, selain pembenahan struktur pasar kayu HTI untuk mendorong terbentuknya harga kayu yang kompetitif dan regulasi permodalan (bunga kredit bawah 10% per tahun).
Faktor strategis lingkungan eksternal industri HTI dalam upaya percepatan pembangunannya, terdiri dari peluang (opportunities) :
1) Kebijakan percepatan pembangunan HTI pulp (SK Menhut No. 101/Menhut/II/2004) dan PP No.6 tahun 2007 jo PP No. 3 tahun 2008 yang menjamin kepastian hukum pemanfaatan lahan HTI (aspek politik)
2) Aksesibilitas dari lokasi HTI ke industri pulp dengan market size yang besar dan growth yang tinggi (aspek ekologi/lokasi dan aspek pasar)
3) Iklim Indonesia dan inovasi jenis unggulan (aspek ekologi/lokasi dan aspek teknologi)
4) Dukungan terhadap sertifikasi dan implementasi good forest management (aspek ekologi/lokasi)
5) Perkembangan teknologi industri pulp (aspek teknologi)
6) Persaingan yang longgar antar perusahaan HTI dan sedikitnya ketersediaan komoditas substitusi kayu sebagai bahan baku industri pulp skala besar (aspek persaingan)
7) Kemudahan keluar dari bisnis HTI (aspek persaingan),

dan ancaman (threats) :
1) Lokasi HTI tidak aman konflik jangka panjang seiring belum selesainya tata batas dan pengukuhannya (aspek politik)
2) Belum adanya keseragamn visi dan strategi pembangunan HTI dari Departemen Kehutanan, pemerintahan daerah, dan instansi terkait (aspek politik)
3) Belum ada sinkronisasi implementasi kebijakan desentralisasi kehutanan dan otonomi daerah, serta lemahnya support dari kelembagaan pemerintah (aspek politik)
4) Belum adanya insentif yang rasional (aspek politik)
5) Stabilitas investasi nasional yang rawan, dipicu oleh demokratisasi kurang terkendali dari serikat pekarja, masyarakat dan LSM (aspek politik dan aspek sosial)
6) Harga kayu tidak kompetitif, dipicu oleh lemahnya penegakan hukum forest crime dan produksi kayu ijin pemanfaatan kayu dari konversi hutan alam (aspek politik, aspek pasar, dan aspek persaingan)
7) Kondisi perekonomian dalam negeri serta penyediaan dan harga input (BBM dan pupuk) yang belum mendukung investasi (aspek ekonomi dan aspek teknologi)
Pendapatan pekerja yang lebih tinggi di perkebunan sawit dan karet (aspek ekonomi)
9) Jumlah dan pertumbuhan penduduk di dalam dan sekitar HTI, membutuhkan tambahan lahan penghidupan (aspek sosial)
10) Kurangnya pasokan tenaga kerja HTI yang terdidik dan terampil (aspek sosial).
11) Monopoli pasar kayu HTI oleh industri pulp seiring tidak adanya peranan pemerintah dalam pengendalian harga (aspek pasar).
12) Hambatan sosial untuk masuk bisnis HTI (aspek persaingan).
Faktor strategis lingkungan internal industri HTI, dalam upaya percepatan pembangunannya terdiri dari kekuatan (strengths) :
1) Lahan HTI mempunyai legalitas yang kuat berdasarkan SK HPHTI definitif (aspek fisik)
2) Kemampuan pemanfaatan dan pengenalan teknologi dalam waktu singkat, serta ditunjang oleh fasilitas dan pengembangan (aspek teknologi)
3) Sistem perencanaan integrated antara HTI dengan industri pulp yang didukung oleh sistem kendali manajemen, sistem informasi manajamen, dan corporate culture (aspek perencanaan dan infrastruktur manajerial)
4) Harmonisasi hubungan perusahaan dengan karyawan seiring dengan peningkatan skill, motivasi karyawan, dan pengendalian kontraktor (aspek SDM)
5) Operasionalisasi organisasi penanaman (aspek operasional)
6) Etika bisnis dan peduli terhadap lingkungan sosial (aspek operasional),
dan kelemahan (weaknesses), terdiri dari :
1) Kesulitan penyediaan dana investasi dan lemahnya dukungan kredit dari lembaga keuangan (aspek keuangan)
2) Perencanaan pada sebagian perusahaan HTI belum menghubungkan produksi tanaman dengan pasar (aspek perencanaan)
3) Produktivitas penanaman dan potensi tegakan (standing stock) yang masih rendah (aspek operasional)
4) Belum ada formulasi pengetahuan yang dimiliki perusahaan dalam bentuk knowledge management (aspek infrastruktur manajerial)
5) Kapabilitas kepemimpinan pada level manajerial (aspek infrastruktur manajerial)
6) Citra perusahaan HTI sebagai salah satu penyebab berkurangnya nature forest (aspek infrastruktur manajerial).
Tahun 2008, berdasarkan hasil analisis matriks EFE diperoleh skor faktor lingkungan eksternal sebesar 2,6945 yang berarti industri HTI tidak mampu merespon dinamika yang terjadi di dalam lingkungan eksternalnya. Sedangkan dari hasil analisis matriks IFE diperoleh skor faktor lingkungan internal sebesar 3,1577 yang berarti industri HTI mampu merespon keunggulan dan dinamika yang terjadi di dalam lingkungan internalnya. Tahun 2008 industri HTI berada pada kuadran kedua dengan Strategi Diversifikasi.
Formulasi strategi memperoleh sumber tambahan bahan baku yang legal dan lestari, dan strategi implementasi percepatan untuk membangun HTI yang unggul dan mampu memenuhi kebutuhan pasokan kayu industri pulp periode tahun 2008-2012 dapat dilihat pada Tabel berikut :

Masalah Sasaran Strategi
Pasokan kayu HTI tidak mencukupi kebutuhan industri pulp Tercapainya pasokan kayu yang legal dan lestari Meningkatkan pemanfaatan hutan alam produksi
Mengoptimalkan distribusi bahan baku kayu untuk industri
Membangun dan menggunakan sumber-sumber pasokan bahan baku alternatif
Peningkatan yield produksi pulp (dari 4,5 m3 per 1 ton pulp menjadi 4 m3 per 1 ton pulp)
Pengadaan bahan baku kayu impor
Produksi pulp sesuai kemampuan pasokan kayu HTI
Pembangunan HTI pulp yang lambatPercepatan pembangunan perusahaan HTI yang unggul, dalam bentuk integrasi satu HTI dengan satu industri pulp Optimalisasi perencanaan dan operasional HTI
Peningkatan produktivitas tanaman HTI yang telah memiliki SK definitif
Membangun pasar kayu HTI yang kompetitif
Membangun kemitraan dan mendorong pengembangan perekonomian masyarakat di dalam dan sekitar HTI
Intensifikasi pendidikan dan pelatihan SDM
Pemanfaatan dukungan internasional dalam pemanfaatan hutan tanaman lestari
Mendorong regulasi permodalan HTI

Strategy Formulation for Clothing Business; Case Study Robinet Clothing
Perkembangan cara pandang dan persepsi konsumen Indonesia tentang mode dan cara berpakaian mendukung perkembangan pasar pakaian jadi yang cukup pesat. Adanya kebutuhan masyarakat dan kondisi lingkungan yang meliputi berbagai hal, seperti gaya hidup, ekonomi, sosial, politik dan budaya, ikut mendorong sekaligus mempengaruhi munculnya mode baru. Perubahan tren juga pasar merupakan faktor yang mempengaruhi permintaan pasar terhadap jenis pakaian dan mode yang diinginkan masyarakat. Hanya dalam waktu tiga sampai empat bulan, tren sudah berganti dengan yang baru. Pengaruh teknologi canggih, seperti internet dan saluran tv satelit, memudahkan orang memperoleh informasi yang luas dan cepat, termasuk mengenai mode. Konsumen didorong untuk menyesuaikan diri dengan tren yang berlaku saat itu dan menghindar dari sebutan ketinggalan mode.
Masyarakat Indonesia senang memperhatikan tren busana. Gaya hidup seperti ini berakibat pada tingginya permintaan terhadap produk fashion. Keadaan tersebut mendorong para desainer yang sebelumnya hanya bekerja untuk memenuhi pesanan para pelanggan kelas atas, kini mencoba mengembangkan bisnisnya secara massal. Perilaku masyarakat Indonesia yang mudah menyerap tren busana terbaru ini merupakan peluang lebar bagi para pelaku bisnis fashion. Industri clothing merupakan bagian dari industri fashion yang berawal dari aktivitas kultural yang menjadi gaya hidup anak muda Bandung (Handayani, 2007), kemudian melahirkan produk-produk penunjang aktivitas tersebut untuk komunitasnya sendiri. Secara perlahan saat produk – produk tersebut dapat diserap oleh pasar, pelaku – pelaku baru bermunculan dengan motivasi bisnis dan kesiapan modal yang lebih jelas. Robinet sebagai salah satu usaha clothing di Jakarta merupakan clothing yang mengkhususkan diri sebagai clothing penghasil jeans. Robinet mengalami banyak kendala dalam menjalankan usahanya. Menjamurnya clothing sekarang ini merupakan salah satu kendala dalam persaingan memperebutkan pasar. Pada saat ini Robinet Clothing juga mengalami penurunan penjualan yang berakibat pada penurunan keuntungan yang diterima. Untuk megatasi masalah-masalah tersebut, Robinet Clothing memerlukan suatu formulasi strategi untuk menjamin dan menjaga kestabilan usaha serta perkembangan perusahaan ke arah yang lebih baik. Hal tersebut dapat ditunjang dengan menggali keuntungan potensial yang dihasilkan melalui strategi pengembangan usaha clothing Robinet.
Penelitian ini bertujuan untuk : (1) menganalisis kondisi persaingan di lingkungan industri clothing jeans yang dihadapi oleh “Robinet Clothing”, (2) menganalisis faktor – faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi “Robinet Clothing” dalam pengembangan usahanya serta menghadapi persaingan industri fashion di Indonesia, (3) merumuskan berbagai alternatif strategi yang sebaiknya diterapkan “Robinet Clothing” dalam pengembangan usahanya serta menghadapi persaingan industri fashion di Indonesia, dan (4) menganalisis prioritas strategi untuk diimplementasikan oleh “Robinet Clothing” dalam pengembangan usahanya serta menghadapi persaingan industri fashion di Indonesia. Penelitian ini dilakukan dalam ruang lingkup manajemen strategi, menyusun dan merumuskan strategi yang tepat untuk mengembangkan usaha yang telah dilakukan oleh Robinet Clothing. Teknik pengolahan dan analisis data yang digunakan adalah analisis deskriptif, Porter’s Five Forces Model, evaluasi faktor eksternal (EFE), evaluasi faktor internal (IFE), matriks SWOT, dan QSPM.
Berdasarkan hasil analisis terhadap intensitas persaingan pasar clothing jeans khususnya pasar celana jeans yang ada di lingkungan perusahaan Robinet Clothing, didapat informasi bahwa baik ancaman pendatang baru, ancaman kekuatan tawar menawar pemasok, ancaman kekuatan tawar menawar pembeli, dan ancaman persaingan dari pesaing memiliki intensitas yang tinggi (dalam range skor 3,01 – 4,00), sedangkan ancaman tantangan produk subsitusi memiliki intensitas yang sedang (2,01-3,00). Ancaman yang paling menonjol dalam persaingan pasar yang dihadapi oleh Robinet Clothing adalah ancaman dari datangnya pendatang baru (skor 3,47), lalu diikuti ancaman persaingan dari pesaing (3,14), ancaman kekuatan tawar menawar pembeli (skor 3,07), ancaman kekuatan tawar menawar pemasok (skor 3,04), dan ancaman tantangan produk subsitusi (skor 2,75). Pada variabel ancaman pendatang baru, differensiasi produk merupakan parameter tertinggi yang mempengaruhi variabel tersebut. Parameter yang mempengaruhi intensitas persaingan berdasarkan variabel ancaman persaingan dari pesaing adalah biaya produksi. Parameter informasi yang dimiliki pembeli merupakan parameter tertinggi yang mempengaruhi intensitas ancaman kekuatan tawar menawar pembeli. Parameter tetinggi pada intensitas ancaman kekuatan tawar menawar pemasok adalah jumlah pemasok. Pada faktor ancaman tantangan produk subsitusi, parameter yang tertinggi adalah parameter tingkat harga produk subsitusi tersebut.
Analisis faktor eksternal perusahaan menunjukkan hasil faktor-faktor strategis lingkungan eksternal yang telah direspon oleh Robinet Clothing di pasar berdasarkan faktor peluang (opportunities) adalah trend penggunaan jeans yang masih tinggi, eksklusivitas produk, harga jeans pabrikan/impor yang cukup mahal, isu menggunakan produk dalam negeri, ketersediaan penyedia bahan baku (pemasok), ketersediaan tenaga penjahit di lingkungan perusahaan, perkembangan distro yang tumbuh di wilayah Bandung dan DKI Jakarta, dan pola jaringan pemasaran berbasis komunitas. Faktor strategis peluang yang memiliki kepentingan relatif tertinggi adalah trend penggunaan jeans yang masih tinggi. Faktor strategis peluang ini juga direspon secara luar biasa oleh perusahaan sehingga faktor strategis peluang ini memiliki skor tertinggi diantara faktor-faktor strategis peluang lainnya. Skor total pada faktor strategis peluang adalah sebesar 1,462. Sedangkan berdasarkan faktor ancaman (threats), faktor-faktor yang diantisipasi adalah penjiplakan desain, kemudahan memasuki pasar yang menimbulkan daya tarik untuk masuk pasar, daya beli masyarakat melemah, penggunaan garmen impor yang cenderung tinggi, perubahan teknologi yang cepat dan sulit diikuti, kemudahan dalam melakukan impor produk pakaian jadi, dan kurang dukungan dari pemerintah terhadap industri clothing. Faktor strategis ancaman yang memiliki kepentingan relatif tertinggi adalah penjiplakan desain. Sedangkan faktor strategis ancaman yang direspon secara luar biasa yaitu penggunaan garmen impor yang cukup tinggi. Faktor strategis ancaman yang memiliki skor tertinggi adalah penggunaan garmen impor yang cenderung tinggi. Skor total pada faktor strategis ancaman adalah sebesar 1,236. Skor total untuk faktor strategis eksternal (peluang dan ancaman) adalah sebesar 2,698.
Analisis faktor internal perusahaan menunjukkan hasil faktor – faktor lingkungan internal yang mempengaruhi daya saing Robinet Clothing berdasarkan kekuatan (strengths) yang dimiliki yaitu kualitas produk yang dapat bersaing, desain produk yang menarik, kemampuan refreshing produk per tiga bulan, harga produk yang relatif lebih terjangkau, dan kuantitas per item yang terbatas (kesan eksklusif dan tidak pasaran), yang mana kelima faktor tersebut merupakan kekuatan primer perusahaan, sedangkan model produk yang lebih beragam, dan merek yang telah dikenal, kedua faktor tersebut merupakan kekuatan sekunder perusahaan. Untuk faktor strategis kekuatan yang memilki kepentingan relatif tertinggi adalah kuantiti per item yang terbatas (kesan eksklusif dan tidak pasaran) dan model produk yang lebih beragam. Faktor strategis kekuatan yang memiliki skor tertinggi adalah harga produk yang relatif lebih terjangkau. Skor total pada faktor strategis kekuatan adalah sebesar 2,169. Dari sisi kelemahan (weaknesses), faktor yang mempengaruhi daya saing Robinet Clothing adalah penyesuaian skedul produksi dengan permintaan, penggunaan teknologi dalam pengembangan produk dan desain, keterbatasan ukuran produk yang dihasilkan, fokus pemasaran perusahaan masih berfokus pada distro kota-kota besar, dan tenaga penjual yang kurang memiliki keterampilan yang spesifik. , yang mana semua faktor – faktor strategis tersebut merupakan kelemahan sekunder perusahaan. Faktor strategis kelemahan yang memiliki kepentingan relatif tertinggi adalah penggunaan teknologi dalam pengembangan produk dan desain. Faktor strategis kelemahan yang memiliki skor tertinggi adalah penggunaan teknologi dalam pengembangan produk dan desain. Skor total pada faktor strategis kelemahan adalah sebesar 0,840. Skor total untuk faktor strategis internal (kekuatan dan kelemahan) adalah sebesar 3,009.
Dengan melihat total skor terboboti dari evaluasi faktor strategis eksternal dan evaluasi faktor strategis internal (2,698 dan 3,009), menunjukkan posisi Robinet Clothing berada pada kuadran IV. Skor yang ditunjukkan oleh matriks IE memposisikan kondisi Robinet Clothing berada pada tingkat Grow and build atau area di mana perusahaan sudah berada dalam kondisi kinerja rata – rata, artinya perusahaan membutuhkan upaya pengembangan untuk meningkatkan kinerja secara keseluruhan untuk bertahan dipasar.
Dengan menggunakan matriks SWOT (dengan mempertimbangkan posisi perusahaan dalam matriks IE dan intensitas persaingan digambarkan Porter’s Five Forces Model), diidentifikasi alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh Robinet Clothing yaitu : (1) mempertahankan differensiasi produk dan keunggulan relatif produk yang dihasilkan, (2) overall cost leadership, dengan menekan biaya bahan baku dan biaya produksi, (3) memperluas cakupan pasar dengan cara memanfaatkan peluang perkembangan dan pertumbuhan retail distro di wilayah Bandung dan Jakarta serta melakukan pemasaran berbasis komunitas, (4) kemampuan dan penggunaan teknologi yang tepat guna bagi Robinet Clothing (yaitu dalam pengembangan produk dan desain), dan pembuatan web perusahaan yang didukung sistem pemasaran melalui web, (5) perencanaan produksi yang terintegrasi, (6) dan menciptakan bagian khusus untuk pengembangan desain produk.
Dari hasil analisis matriks SWOT, diolah lebih lanjut untuk mendapatkan prioritas strategi dengan menggunakan QSPM. Dari hasil QSPM didapat strategi yang memiliki prioritas pertama untuk diimplementasikan oleh Robinet Clothing adalah menerapkan strategi kelemahan/peluang (WO2), yaitu memperluas cakupan pasar dengan cara memanfaatkan peluang perkembangan dan pertumbuhan retail distro di wilayah Bandung dan Jakarta serta melakukan pemasaran berbasis komunitas untuk mengurangi kelemahan berupa fokus retail – retail yang hanya dikota – kota besar saja.

W7: Company in globalize economy :

• commonly held and contrastive feature

meskipun perusahaan ini memproduksi peralatan elektronik, dalam menjalankan usahanya Konosuke berusaha memproduksi jenis peralatan yang berbeda kegunaannya. Produk selanjutnya adalah kombinasi steker dengan harga 30% lebih murah dari saingannya. Produk ini segera habis diserbu pembeli.

Adapun produk yang dilahirkan seperti sebuah steker berujung dua, dan produk ini juga sangat laju di pasaran karena harga lebih murah dan kualitas yang terjamin. Strategi ini diterapkan untuk mengimbangi ekonomi global hingga sekarang ini.

Konosuke mengorganisir jaringan sub kontraktor, memproduksi barang yang dihasilkan laba berlipat dan dapat dengan cepat  memproduksi barang baru sebagai pengganti barang yang lama.sehingga dapat membawa keuntungan dan dampak yang bagi ekonomi global

Melakukan joint venture yang teratur dan terencana. dengan membangun jaringan pemasaran ke luar negeri. Pada Juni 1975, North European National Service Co muncul untuk mendukung pemasaran matsushita di daerah tersebut. Untuk pasar Amerika, Konosuke memusatkan bisnis pemasarannnya di New Jersey.

Matsushita USA lalu membangun perusahaan presisi di Filipina dan diikuti oleh pembentukan Quasar Electrik Company.

• Important knowledge in Company

Pentingnya knowledge dalam perusahaan adalah,

- Dapat mendukung kesepakatan antara organisasi dengan karyawannya.

- organisasi membentuk relationships atau hubungan kerja atau jejaring untuk melanjutkan tujuan dari KM.

Seperti halnya konosuke melakukan joint venture dengan perusahaan lain dengan membangun jaringan pemasaran keluar negeri. Dan ini merupakan bagian contoh dari perekonomian secara global.

Konosuke memberikan pendidikan kepada karyawan,karena Konosuke berpandangan bahwa, karywan yang pandai akan mampu menghasilkan produk yang bermutu dan dapat meningkatkan kinerja perusahaan demi kelangsungan persaingan ekonomi global.

• Cross cultural interfaces & Knowledge domain

Membentuk joint venture

Perusahaan ini selalu menciptakan produk terbaik bagi para konsumennya, sebagai upaya dari melestarikan budaya kedua perusahaan yang telah diterapkan oleh para pendirinya. Dan hal tersebut tetap diterapkan hingga saat ini sehingga menjadi budaya yang baik bagi perusahaannya di masa depan.

Dengan tujuan meningkatkan kualitas hidup dan untuk perkembangan masyarakat. Dan mereka berkomitmen untuk memberikan yang terbaik kepada konsumen yang merupakan refleksi dari penghargaan mereka terhadap hubungan yang panjang antara kami dan masyarakat.

W5: Whole problem case

Masalah yang terjadi pada perusahaan Konosuke

• Permasalahan timbul karena Konosuke hanya memproduksi kerangka luar dan tidak membuat batu baterai yang berfungsi sebagai sumber tenaga. Ia lalu meminta 10.000 buah batu baterai untuk melancarkan promosinya. Tetapi perusahaan tersebut menolak. Setelah membujuk beberapa kali tetap tidak berhasil.

• Pengaruh Konosuke dalam Kamar Dagang Osaka mulai dihapus karena keterlibatannya dalam pembuatan suku cadang untuk perang. Konosuke mencoba untuk membela diri dengan mengatakan bahwa keterlibatannya karena dipaksa oleh Angkatan Perang Kerajaan. Pembelaannya gagal dan Konosuke dilarang melakukan bisnis karena ia terliat dalam memproduksi amunisi untuk perang. 40 buah perusahaan Konosuke yang terlibat dalam perang segera dibubarkan dan Konosuke hanya dapat melakukan kontrol secara tidak langsung terhadap sisa perusahaannya karena tidak dapat memegang  jabatan resmi.

• Pada tahun 1979 memiliki pangsa pasar terbesar di Jepang. Ketika mereka menjual peralatan elektronik Matsushita dengan memberikan rabat, Konosuke marah besar dan menghentikan hubungan bisnis dengan Daiel tanpa menghiraukan kekuatan jaringan pemasaran Daiei.

• Tahun 1975, jumlah pengangguran di Jepang mencapai satu juta orang, angka tertinggi sesudah perang.Pada tahun ini ekonomi Jepang mengalami kemerosotan dan produk elektronik tidak ada yang memesan.

NAMA PERUSAHAAN: Matsushita Electric Industrial Co, Ltd

FOUNDER :

1894-1988

MATSUSHITA Kounosuke

Dari beberapa nama tokoh Jepang yang berhasil membangun perekonomian Jepang, nama Matsushita Konosuke termasuk di dalam kelompok nama tersebut. Matsushita berhasil membangun kerajaan industrinya hingga mencapai tujuh ratus sembilan puluh lima perusahaan dengan jumlah karyawan sebanyak seratus lima puluh ribu orang. Setelah sukses, Matsushita menulis beberapa buah buku dan majalah yang berperan dalam menyebarkan gagasan-gagasannya untuk dapat dipahami oleh masyarakat Jepang. Ia juga mengumpulkan pemuda-pemudi Jepang yang berbakat untuk dididik dan dipersiapkan sebagai generasi penerus yang siap memimpin Jepang di masa datang.

Matsushita Konosuke dilahirkan pad tahun 1894 di Wakayama, Wilayah Barat Jepang. Sebagai seorang anak bungsu dari keluarga petani tuan tanah selama empat puluh generasi, masa muda Konosuke dapat dilalui dengan baik. Kebahagiaan ini tidak dapat dinikmati lebih lama oleh Konosuke karena ayahnya menderita rugi dalam sebuah usaha spekulasi beras. Kerugian ini mengakibatkan ayahnya menjual semua harta bendanya. Konosuke lalu meninggalkan bangku pendidikan tanpa menyelesaikan bangku pendidikan dasar. Ayahnya lalu membuka sebuah toko alas kaki kayu dan usaha ini berkembang dengan lambat. Untuk mempercepat waktu dalam mengembangkan usaha, kembali ayah Konosuke bermain spekulasi beras, dan gagal lagi. Selanjutnya ayahnya pergi ke Osaka dan bekerja sebagai buruh. Setelah menderita keugian terus-menerus, saudara-saudara Konosuke mulai meninggal satu persatu karena TBC. Dalam keadaan krisis tersebut, surat ayahnya datang yang memberitahukan bahwa di Osaka ada sebuah keluarga yang membutuhkan seorang tenaga pembantu yang masih muda. Pada usia sembilan tahun, Konosuke memulai perjalannya yang pertama menuju Osaka dengan kereta api. Perjalanan itu pada tanggal 23 November 1904 pada saat perang Rusia Jepang sedang berkecamuk dengan dahsyat. Ia sampai di Osaka dan mendapatkan pekerjaan yang diberitahukan ayahnya, yaitu pekerjaan merawat anak majikannya dengan gaji 10 sen per bulan yang dibayar dalam waktu dua kali setiap bulan. Konosuke mulai memperlihatkan bakatnya yang rajin dan penuh tanggung jawab terhadap pekerjaannya. Hal ini menjadikan majikannya sangat menyukainya. Tidak bulan bekerja, Konosuke akhirnya berhenti dari pekerjaan merawat bayi, tetapi majikannya membantu Konosuke untuk mendapatkan pekerjaan baru karena menilai Konosuke sebagai seorang pekerja yang baik.

Akhirnya ia bekerja di pedagang sepeda, Dodai Shoten, di Senba, Osaka. Ia bekerja keras untuk membersihkan rumah dan barang dagangan dan mulai mempelajari cara mengelola usaha itu dan memperbaiki sepeda yang rusak. Para pelanggan juga sering memintanya untuk membelikan sebungkus rokok sambil menunggu sepedanya diperbaiki. Konosuke sadar, bahwa setiap membeli 20 bungkus rokok, ia mendapat sebungkus rokok gratis. Ia mulai terkenal di antara para pelanggan karena kecerdikan dan sifat ramahnya. Suatu hari, seorang pelanggan menanyakan prosedur pembelian sepeda. Karena majikannya sedang pergi, Konosuke lalu mengunjungi calon pembeli itu. Calon pembeli itu bersedia membeli sebuah sepeda bila diberi rabat sebesar sepuluh persen. Ketika Konosuke menyampaikan kepada majikannya, majikannya hanya bisa memberi rabat sebesar lima persen. Konosuke berusaha membujuk majikannya dengan berbagai cara, tetapi tidak berhasil. Ketika Konosuke memberitahukan kepada calon pembeli tadi dan menceritakan upaya yang dilakukannya dalam membujuk majikannya, pembeli tadi akhirnya bersedia membeli sepeda dengan rabat lima persen dan menyatakan kesediaan sebagai pelanggan selama Konosuke tetap bekerja di toko sepeda itu. Belajar dari pengalaman tersebut Konosuke menyadari sepenuhnya akan pentingnya bekerja keras dan sunguh-sungguh dalam berusaha.

Suatu saat, Konosuke menemukan seorang karyawan  yang tidak jujur. Ia lalu memberitahukan hal itu kepada majikannya dan meminta karyawan tersebut agar dipecat, tetapi majikannya tidak setuju. Konosuke lalu mengancam akan mengundurkan diri bila karyawan tersebut tidak dipecat. Majikannya akhirnya menyetujui permintaan Konosuke. Konosuke berpendapat bahwa kejujuran sangat penting dalam bekerja.

Konosuke mulai tertarik pada kereta api listrik ketika trem listrik muncul pertama kali di Osaka. Tertarik akan trem listrik, Konosuke lalu bekerja di Osaka Electric Light Company sejak Oktober 1910, dengan tujuan utama untuk belajar mengenai kelistrikan. Ia bekerja pada pertama kali pada usia 16 tahun sebagai pembantu mandor yang mengatasi perbaikan kabel. Dua tahun bekerja, Konosuke memutuskan untuk sekolah pada Kansai  School of Commerce and Industri, sebuah sekolah yang buka pada malam hari di Osaka. Tahap persiapan dapat diselesaikan dengan baik dalam waktu satu tahun. Untuk tingkat selanjutnya tahap listrik, Konosuke tidak dapat melanjutkan lagi karena mendapat kesulitan dalam masalah bahasa.

Usia dua puluh tahun, Konosuke memutuskan untuk menikah dan dua tahun kemudian ia diangkat menjadi penguji para mandor. Setelah bekerja selama tujuh tahun di Osaka Electric Light Company, Konosuke merasa telah memiliki pengetahuan yang memadai dalam masalah listrik dan memutuskan untuk keluar. Ia keluar pada usia 22 tahun dan dengan tabungan sebesar ¥ 20 di tambah dengan ¥ 42 dari pesangonnya. Dengan modal ¥ 62, Konosuke bermaksud untuk membuka usaha baru. Bermodalkan pengalaman memodifikasi barang, yaitu sarang lampu pijar, ia membuka usahanya. Konosuke kesulitan dalam memasarkan produksinya dan keuangannya mulai menipis. Pada saat kritis, nasib baik menyertainya ketika ia mendapat pesanan 1000 insulator kipas angin listrik. Selanjutnya, pelanggan tersebut memesan 20.000 sampai 30.000 insulator bila Konosuke mampu mengirimkan 1000 insultor sebelum akhir tahun. Konosuke lalu bekerja keras dibantu oleh iparnya. Setelah dibantu oleh beberapa sub-kontraktor lainnya, tepat pada tanggal 31 Desember, Konosuke berhasil mengirimkan insultor kipas angin listrik itu dan mendapatkan ¥ 160 sebagai imbalannya.

Dari untung yang diperoleh, Konosuke lalu menyewa gedung di jantung kota Osaka sebagai kantor pertama Matsushita Electric Manufacturing Company. Produk selanjutnya adalah kombinasi steker dengan harga 30% lebih murah dari saingannya. Produk ini segera habis diserbu pembeli. Dalam waktu dua tahun, Konosuke telah mampu memakai 30 orang karyawan. Mereka dididik untuk memproduksi peralatan listrik. Saat itu terdapat kecenderungan untuk tidak memberikan pendidikan kepada karyawan karena dipandang karyawan tersebut dapat keluar dan mendirikan perusahaan tandingan jika sudah pintar. Tetapi Konosuke berpandangan lain, ia menganggap karywan yang pandai akan mampu menghasilkan produk yang bermutu. Keyakinan ini diambil dari ajaran Bushido yang menyatakan bahwa kita tidak boleh menyerang orang yang tidak bersenjata.

Produk berikutnya adalah sebuah steker berujung dua, dan produk ini juga sangat laju di pasaran karena harga lebih murah dan kualitas yang terjamin. Untuk memperlancar usahanya, konosuke mengaktifkan sub-kontraktor dan meperluas jaringannya. Pada usia 27 tahun, Konosuke telah mampu membeli sebidang tanah dan memajukan usahanya tanpa pernah meminjam uang. Selanjutnya ia memproduksi batu baterai berbentuk lonjong untuk lampu sepeda. Ia lalu menghubungi pedagang sepeda eceran dan grosir untuk membangun jaringan penjualan. Selama tiga tahun ia membangun jaringan ini dan setiap bulan ia melakukan perjalanan dari Osaka ke Tokyo untuk mengunjungi para penyalurnya. Popularitasnya mulai berkembang dan para penyalur selalu menanti kedatangan Konosuke.

Harga jual yang ditetapkan oleh konosuke adalah sangat wajar dan konosuke selalu berhati-hati dalam menentukan harga. Konosuke sangat konsisten dengan harga yang ditentukannya dan tidak pernah memberlakukan rabat. Kepada para penyalurnya ia menekankan bahwa mereka masih tetap untung walaupun menjual dengan harga yang lebih murah. Tahun 1927 Konosuke memproduksi lampu sepeda berbentuk segi empat dengan merek National. Setelah yakin akan produksinya yang baru, Konosuke mencoba mengiklankannya dengan cara lain, Konosuke tidak menyukai cara iklan melalui media massa. Ia lalu memberikan secara gratis 10.000 lampu kepada para konsumen. Permasalahan timbul karena Konosuke hanya memproduksi kerangka luar dan tidak membuat batu baterai yang berfungsi sebagai sumber tenaga. Ia lalu meminta 10.000 buah batu baterai untuk melancarkan promosinya. Tetapi perusahaan tersebut menolak. Setelah membujuk beberapa kali tetap tidak berhasil. Konosuke teringat akan strategi “take and give”. Konosuke lalu bersedia memesan 20.000 batu baterai setiap tahun bila ia diberi contoh 10.000 secara gratis. Konosuke lalu memulai promosinya, dan dampak yang terjadi adalah Konosuke mampu menyalurkan 470.000 lampu selama satu tahun. Keuntungan besar diperoleh oleh Konosuke dari perusahaan batu baterai dan peristiwa ini terkenal sebagai legenda matsushita. Bakat utama yang menentukan keunggulan Konosuke adalah kemampuannya dalam mengorganisir jaringan sub kontraktor, memproduksi barang yang dihasilkan laba berlipat dan dapat dengan cepat  memproduksi barang baru sebagai pengganti barang yang lama. Ia sangat menghormati orangtuanya dan berusha keras memenuhi pesan ayahnya yang meninggal ketika Konosuke berusia 10 tahun. Kemampuan utama yang paling mendukung usahanya adalah kelihaiannya dalam meramalkan penjualan dan keuntungan yang akan diperoleh. Kemampuannya dalam meramalkan daya tampung pasar jarang meleset.

Perang Dunia terjadi dan perusahaan Konosuke tetap berjalan tetapi dengan produk yang berbeda. Konosuke memproduksi suku cadang bagi keperluan kapal laut dan kapal terbang bagi Angkatan Perang Kerajaan Jepang. Setelah perang usai, pengaruh Konosuke dalam Kamar Dagang Osaka mulai dihapus karena keterlibatannya dalam pembuatan suku cadang untuk perang. Konosuke mencoba untuk membela diri dengan mengatakan bahwa keterlibatannya karena dipaksa oleh Angkatan Perang Kerajaan. Pembelaannya gagal dan Konosuke dilarang melakukan bisnis karena ia terliat dalam memproduksi amunisi untuk perang. 40 buah perusahaan Konosuke yang terlibat dalam perang segera dibubarkan dan Konosuke hanya dapat melakukan kontrol secara tidak langsung terhadap sisa perusahaannya karena tidak dapat memegang  jabatan resmi. Atas usaha Konosuke dalam membantu untuk membentuk serikat buruh, tahun 1949 sanksi terhadap Konosuke dihapus dan ia  diperbolehkan untuk melakukan bisnis kembali. Setahun kemudian, Perang Korea pecah dan Konosuke mendapat pesanan dari Angkatan Perang Amerika sebesar ¥ 400 juta. Modal baru segera diperoleh untuk menggerakkan usahanya. Tahun 50-an, Konosuke melakukan perjalanan keliling Eropa dan Amerika untuk mempelajari peluang usaha di wilayah tersebut. Hasil dari perjalannya itu adalah sebuah keputusan untuk melakukan kerja sama dengan Philip’s dari Belanda. Kerja sama dilakukan dengan modal awal sebesar ¥ 600 juta dan Philip’s memberikan modal sebesar 30% dan meminta bayaran sebesar 7% atas pengetahuan tehnik mereka. Konosuke merundingkan angka-angka tersebut dan akhirnya berhasil menekan sampai 5%. Selanjutnya ia meminta nilai sebesar 3% atas posisi penasehat pada perusahaan patungan ini. Pada awalnya Philip’s terkejut atas Konosuke, akan tetapi akhirnya mereka setuju karena atas pemintaan Konusuke, akan tetapi akhirnya mereka setuju karena kelihaian Konosuke  dalam berunding. Strategi Konosuke akhirnya dapat menekan biaya kemampuan tehnik hanya tinggal 2%.

Akhirnya berdiri perusahaan patungan yang merupakan cikal bakal perusahaan Matsushita Electronics Company yang kemudian hari berkembang menjadi industri raksasa. Produksi awal dimulai dengan bola lampu, lampu tabung hampa, lampu neon dan transistor radio di Jepang. Perusahaan ini dapat memenuhi kebutuhan pasar dalam negeri dan keuntungan yang diperoleh  sangat besar. Kerja sama ini berakhir pada tahun 1967 dan kedua perusahaan mendapatkan honor royalty masing-masing sebesar 2,5%. Sebagai seorang pionir. Konosuke menuntut seorang pimpinan untuk lebih bekerja keras. Ia menuntut seorang pimpinan untuk datang lebih awal dari bawahannya dan pulang paling akhir. Jepang tidak memiliki sumber daya alam dan sedikit terhambat dalam memulai industrialisasinya, maka tidak ada alasan untuk tidak bekerja keras jika ingin maju menyaingi negara Eropa dan Amerika, demikian ia menekankan kepada para karyawannya.

Konosuke adalah orang yang konsisten dalam memegang prinsip bisnisnya. Salah satu jaringan supermarket yang menyalurkian produk Matsushita Electronics Company, Daiel, pada tahun 1979 memiliki pangsa pasar terbesar di Jepang. Ketika mereka menjual peralatan elektronik Matsushita dengan memberikan rabat, Konosuke marah besar dan menghentikan hubungan bisnis dengan Daiel tanpa menghiraukan kekuatan jaringan pemasaran Daiei. Seorang pedagang eceran yang menjual barang Matsushita meminta kepada grosir untuk mendapatkan sebuah lukisan cat air yang ditandatangai oleh Konosuke. Pedagang kecil itu bersedia membeli sepuluh buah air conditioner bila ia mendapatkan lukisan tersebut. Mendengar permintaan itu, Konosuke menyempatkan diri untuk memenuhi permintaan pedagang eceran tersebut. Di sini terlihat kesungguhan dari Konosuke dalam melakukan usaha sampai ia bersedia memperhatikan hal yang sangat sepele.

Tahun 1975, jumlah pengangguran di Jepang mencapai satu juta orang, angka tertinggi sesudah perang. Konosuke mengatasi masalah ini dengan menerapkan sistem kerja setengah hari. Ia juga membekukan kenaikan gaji bagi manajemen menengah. Pada tahun ini ekonomi Jepang mengalami kemerosotan dan produk elektronik tidak ada yang meminta. Konosuke dengan lihai mengadakan pameran di Moskow untuk membuka jaringan pemasaran di negara komunis ini. Strategi ini dapat menyelamatkan tingkat penjualan Mitsushita. Dengan teratur dan terencana Konosuke membangun jaringan pemasaran ke luar negeri. Juni 1975, North European National Service Co muncul untuk mendukung pemasaran matsushita di daerah tersebut. Untuk pasar Amerika, Konosuke memusatkan bisnis pemasarannnya di New Jersey. Untuk kepentingan pemasaran ini, matsushita menjual obligasi sebesar US$ 100 juta. Matsushita USA lalu membangun perusahaan presisi di Filipina dan diikuti oleh pembentukan Quasar Electrik Company.

Tahun 1977, Konosuke memilih Toshihiko yamashita sebagai penggantinya untuk jabatan presiden dan Masabru Matsushita sebagai ketua Boards of Trustees, sedangkan Konosuke menjabat sebagai penasehat perusahaan. Konosuke telah mampu membangun sebuah industri yang besar dengan bermodalkan kemauan keras dan pengalaman. Seperti layaknya pengusaha lainnya, Konosuke selalu bekerja keras dan berusaha untuk tetap konsisten dengan filosofi bisnisnya, dan itu merupakan salah satu faktor keberhasilannya di samping banyak faktor lainnya. Tidak seperti kebanyakan pengusaha lainnya yang memiliki jenjang pendidikan formal yang tinggi, Konosuke dapat sukses walaupun ia tidak pernah menyelesaikan pendidikannya. Suksesnya karena kerja keras.

Filosofi yang mendukung Matsushita:

Perusahaan ini terbentuk oleh dasar filosofi yang diterapkan oleh kedua penemunya, Almarhum Drs. Thayeb Moh Gobel dan Konosuke Matsushita. Almarhum Drs. Thayeb Moh Gobel memiliki filosofi “Pohon Pisang” sementara Konosuke Matsushita dikenal dengan filosofi “Air Mengalir”. Hingga saat ini kedua filosofi bersatu dan membentuk suatu sinergi yang luar biasa dalam membangun bisnis Panasonic di Indonesia.

Almarhum Gobel percaya bahwa pohon pisang adalah symbol yang paling tepat untuk menggambarkan peran dari sebuah perusahaan di tengah masyarakat. Tidak ada bagian dari pohon pisang yang tidak dapat digunakan; buahnya dapat dimakan, sementara daun dan bagian lainnya dapat dipakai untuk berbagai keperluan sehari-hari. Sifat dari pohon pisang yang dapat tumbuh dimana saja menjadikannya selalu tersedia dimanapun, dan regenerasinya pun sangat mudah. Hal inilah yang menurut almarhum merupakan refleksi terbaik dari sebuah perusahaan, dimana layaknya pohon pisang sebuah perusahaan hendaknya dapat sangat berguna bagi masyarakat.

Bagi Panasonic sendiri, air merupakan hal yang sangat krusial untuk kelangsungan hidup manusia. Seperti halnya air yang mengalir, produk elektronik pun seharusnya mudah tersedia dengan harga yang terjangkau untuk kebutuhan masyarakat banyak.

Sinergi dari kedua filosofi inilah yang membentuk produk-produk Panasonic yang berkualitas hingga saat ini. Layaknya air ia mengisi kebutuhan dari tempat terendah hingga atas, dan layaknya pohon pisang ia sangat berguna bagi masyarakat.

Tentunya kelangsungan bisnis hingga saat ini masih memegang teguh semangat yang sama yang telah terbentuk hampir 1 abad yang lalu. Yaitu untuk meningkatkan kualitas hidup dan untuk perkembangan masyarakat. Kami percaya bahwa komitmen kami dan segenap karyawan kami dalam memberikan yang terbaik untuk konsumen merupakan refleksi dari penghargaan kami terhadap hubungan yang panjang antara kami dan masyarakat.

SEJARAH PERUSAHAAN

Di tahun 1954 Almarhum Drs Thayeb Moh. Gobel mendirikan PT. Transistor Radio Manufacturing, yang merupakan pabrik Radio Transistor pertama di Indonesia, dengan nama brand Cawang. Langkahnya tidak terhenti sampai disitu, namun dilanjutkan dengan bekerja sama dengan pihak Panasonic Corporation Japan pada tahun 1960 untuk “Technical Assistance Agreement.” Kemudian di tahun 1962, perusahaannya diminta untuk merakit Televisi hitam putih dalam rangka Asian Games yang akan diadakan di Jakarta. Bisnisnya pun berkembang sejak saat itu hingga pada tanggal 27 Juli, 1970, terbentuklah joint venture dengan Panasonic Corporation dibawah nama PT National Gobel. Sejak saat itu setiap tahunnya Panasonic selalu menciptakan produk terbaik bagi para konsumennya, sebagai upaya dari melestarikan budaya kedua perusahaan yang telah diterapkan oleh para pendirinya.

INOVASI MATSUSHITA

PROSES SYSTEM MATSUSHITA